任正非在华为内部说自己其实就做三件事：
**件事情，就是做文化教员；
第二件事情，就是做干部队伍建设，把整个队伍建设的筛子不断的去激活，不断地去筛选适合的干部，筛掉不符合组织发展需求的干部。
第三件事情，就是分钱（短期绩效、中期激励和长期股权）。
恰好，这几件事情，也是人力资源管理*重要的几件事情。
5月24日，我有幸参加慧智管理培训组织的《向华为学习人力资源管理》培训课程，感触良多。作为一名HR，深感人力资源工作不仅是六大模块的日常事务，更是在规范化和职业化的同时，从公司的业务伙伴，变革为战略性的人力资源管理。
一、做文化教员（企业文化落地）
三流的企业做产品，二流的企业做品牌，**的企业做文化。打造企业文化，其中心任务是进行核心价值体系建设，引导企业职工树立“共同价值”和“共同信仰”。靠文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，提升企业核心竞争力。2016年，我参加了由阿里巴巴组织的深圳名企研学会。在学习各类名企优秀管理经验的同时，深感阿里巴巴企业文化的渗透力，他们的企业文化不止在于员工的高度认同，更重要的是将阿里的企业文化渗透到合作客户中，使客户也变成“阿里人”。
企业文化是管出来的。建立企业规章，干部以身作则，全员普及传承，制度牵引落地。
企业文化是考核出来的。通过逆向考核让企业文化变成一种行为习惯。
企业文化是传播出来的。公司高层、各级管理干部、班组长是企业文化的传播者和践行者，干部以身作则，知行合一，在借助传播平台（员工大会、各种座谈、员工关怀等）的同时，影响各级员工对企业文化的高度认同。
二、做干部队伍建设：
华为干部“四力”：决断力，要求干部有魄力，敢于承担风险去博取机会。理解力，要求干部的认知和思考能力。执行力，要求提升干部的执行效率与质量。还有一个是人际连接力，即所有的干部一定要能处理好内外部关系。
有责任、有担当，根据“五要四亲自”管理原则，建立核心队伍体系。我们应该思考，人才梯队建设和企业战略、业务是否紧密相关？我们是否有清晰具体、公平公正的人才选拔原则和机制？各部门管理者是否有对人才培养的具体措施？管理者是否有效激励并保留关键人才？
按照企业发展的顺序来讲，应该是先有业务战略来决定做什么事情，再有人才战略决定需要找什么样的人才，*后才是财务战略决定去匹配什么样的资源。各部门根据员工的能力、潜力、绩效进行人才盘点，利用科学方法对部门人才梯队建设进行评估，使关键人才不断档，晋升通道公开、透明。让每个员工都清楚自己的发展路径、要达成的目标。从而形成高绩效的人才队伍。
三、考核与激励：
“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。考核不只是对违反行为的处罚，更应该是全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的过程。价值分配后应成为价值创造的动能，有明确的管理责任，管理流程和奖惩机制。考核的结果可运用于奖金、专项奖、调薪、评优、晋升等。除了考察基本的品德和价值观外，对员工的绩效和能力也要做出重点考核，不是能力强一定能晋升，晋升一定要有绩效作为门槛。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以*大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，*终实现组织的持续发展。
综合管理部
田阳
2024.5.28
